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Déceler la véritable fibre collaboratrice chez un candidat

2017-06-05

L'objectif d'un recruteur demeure essentiellement de dénicher le candidat dont le profil correspond le plus au poste à pourvoir. Dès la lecture du curriculum vitae, on obtient un bon aperçu des compétences techniques du candidat grâce à la nomenclature de ses formations, certifications, expériences et réalisations. De façon générale, ce type d'information peut fournir des indications intéressantes quant à la capacité du candidat à réaliser les tâches qui lui incomberaient. Toutefois, les organisations ne souhaitent pas embaucher des robots exécutants, mais plutôt des individus dotés d'une personnalité compatible avec celle des ressources déjà en place. Selon le journal Les Affaires, « 62 % des entreprises considèrent que la principale compétence que doit avoir un candidat, c'est l'aisance à travailler en équipe, à collaborer avec les autres, quels qu'ils soient. Une habileté qui surclasse même les compétences techniques (57 %) » (30 janvier 2016). C'est pourquoi nous nous intéressons à la question suivante : lequel, parmi les candidats, manifestera davantage d'habiletés à collaborer avec ses éventuels coéquipiers ? Pas facile à prédire, surtout si l'on considère que la plupart d'entre eux mentionnent avoir un bon esprit d'équipe, tant sur leur CV que dans leur lettre de présentation. Voici quelques façons d'identifier ceux qui possèdent vraiment cette force.

Comment peut-on formuler des questions d’entrevue orientées vers le savoir-être ?

Tout d'abord, il est important de poser des questions ouvertes au cours de l'entrevue de sélection. Il ne suffit pas de demander au candidat s'il a déjà eu à collaborer au sein d'une équipe. La réponse sera sans doute affirmative et la question n'aura pas eu de grande valeur. Deux types de questions permettent d'aller plus loin en ce qui a trait à l'évaluation du savoir-être : les questions comportementales et les mises en situation.

Les questions comportementales permettent d'obtenir des détails au sujet des expériences passées du candidat dans des situations précises. Comment a-t-il réagi ? Quels comportements a-t-il adoptés ? Quel en a été le résultat ? Nous partons ici du principe que le comportement passé est un des meilleurs prédicteurs du comportement à venir.

Voici quelques exemples de questions comportementales axées sur la collaboration et le travail d'équipe :

  • Parlez-nous d'un moment où vous avez fait une suggestion à partir de l'idée de quelqu'un d'autre.
  • Comment vous y êtes-vous pris pour communiquer votre message ?
  • Décrivez-nous la situation où vous avez eu le plus de difficulté à vous intégrer dans un groupe de travail. Quel était le contexte ? Qu'avez-vous fait ? Donnez-nous un exemple d'une situation où vous saviez que vous aviez la meilleure solution ou la bonne réponse et que les autres n'étaient pas d'accord. Comment avez-vous réagi ? Qu'avez-vous fait ?

Quant aux mises en situation, elles sont souvent inspirées par le quotidien des employés ou les cas vécus exprimés par le gestionnaire dont le poste relèvera. Voici quelques exemples de mises en situation axées sur la collaboration et le travail d'équipe :

  • Vous êtes chargé de la réalisation d'un projet d'envergure dans le cadre de votre nouvel emploi. Pour mener à bien ce projet, vous avez absolument besoin de l'expertise d'un de vos collègues, mais celui-ci n'adhère pas vraiment à l'objectif fixé. Comment vous y prenez- vous pour obtenir la collaboration de cette ressource essentielle ?
  • Un de vos clients internes vient vous confier ses difficultés à satisfaire un de ses clients externes. Que lui dites-vous ou que faites-vous ?

En fonction des réponses du candidat à ces questions ouvertes, il est possible d'identifier le type d'approche préconisée et de valider l'harmonisation possible de celle-ci avec la culture organisationnelle en place.

Quelle est la valeur ajoutée de la prise de références dans ce contexte ?

En situation de sélection, la prise de référence a habituellement une valeur mitigée. Bien qu'elle apporte parfois un éclairage appréciable en ce qui a trait à la personnalité du candidat, les références sont bien souvent trop neutres pour être vraiment utiles, compte tenu du temps requis pour les obtenir. Dans la majorité des cas, les gestionnaires préfèrent s'en tenir aux faits, c'est-à-dire qu'ils sont prêts à confirmer les fonctions occupées et les dates afin de corroborer le curriculum vitae. Peu d'entre eux vont donner l'heure juste en ce qui concerne les forces et les points de vigilance de leur ancien employé, par crainte de ne pas trouver les mots justes, voire de nuire au candidat. L'autre enjeu consiste dans le fait que les candidats sont plutôt enclins à fournir les noms des gestionnaires qui les ont appréciés. En résulte un biais qui rend la plupart des références positives, et non tout à fait objectives.

Une façon de contourner cette situation serait de demander l'autorisation au candidat de contacter ses anciens collaborateurs directs ou coéquipiers. Ceux-ci sont bien placés pour exprimer leur perception de la façon dont le candidat s'était intégré dans l'équipe. Ainsi, en plus de leur demander des exemples de situation où la personne a eu l'occasion de collaborer, il est possible de valider l'approche ou la façon dont cette collaboration s'est réalisée. Est-ce que le candidat a amorcé la collaboration ? L'a-t-il acceptée d'emblée ? A-t-il au contraire érigé des barrières à la collaboration telles que l'isolement, le manque de patience, l'esprit de compétition ou un ego démesuré ? Rien de tel que les pairs pour avoir le pouls de ce qui se passe réellement au quotidien. Il n'en demeure pas moins que les réserves mentionnées plus haut au sujet de la prise de références demeurent, ce qui nécessite toujours une certaine vigilance.

Quelles autres stratégies peuvent être envisagées pour déceler le degré de collaboration de l’individu ?

De manière moins conventionnelle, une entrevue de groupe pourrait faire partie du processus de sélection. En demandant aux candidats de collaborer à la résolution d'une situation problématique ensemble, il devient plus facile d'observer qui fait preuve d'écoute et qui cherche à avoir le dernier mot à tout prix.

Enfin, certains tests psychométriques peuvent aussi fournir des indicateurs précieux. Ceux qui portent sur l'intelligence émotionnelle sont conçus pour cibler notamment la capacité de l'individu à écouter et comprendre les autres dans un contexte de travail d'équipe.

Conclusion

Ces diverses stratégies, lorsqu'elles sont bien utilisées, peuvent devenir de précieux outils dans vos prochains processus de sélection. De quoi mettre les chances de votre côté pour embaucher une personne qui non seulement aura les compétences techniques pour le poste, mais aussi les compétences relationnelles pour les mettre en œuvre de façon harmonieuse. Vous obtiendrez ainsi de quoi constituer des équipes hautement performantes.

Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA, psychologue organisationnelle, www.bbb-grh.com