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Passer de groupe à équipe

2017-09-19

Passer de groupe à équipe : les conditions gagnantes

 

Introduction

 
D’emblée, lorsqu’un nouvel employé arrive dans une organisation, le premier réflexe est de lui souhaiter la bienvenue dans « l’équipe ». Toutefois, le fait d’avoir le même gestionnaire et une case rapprochée dans l’organigramme ou encore de partager la table lors de la pause du midi ne suffit pas pour faire du nouvel employé un « vrai coéquipier ». Pour passer d’un simple groupe de travail à une véritable équipe, plusieurs conditions doivent être réunies. Les individus concernés ont donc une certaine part de responsabilité individuelle à cet égard, et ils partagent également certaines responsabilités communes qui seront décrites dans cet article.
 

 

Quels sont les ingrédients clés pour créer une équipe de travail efficace et solide?


Tel que nous l'avions mentionné dans l’article du même auteur publié en 2014 intitulé « Un pour tous et tous pour un ! », une équipe se distingue d’un groupe notamment par l’adhésion à un objectif commun et des interactions personnelles teintées par un climat de respect et un fort sentiment d’appartenance. Avant même de songer à nourrir ces critères, les employés doivent d’abord apprendre à bien se connaître. Ce n’est qu’après une période d’intégration réussie que les nouveaux collègues pourront se considérer comme membres de l’équipe à part entière. Pendant cette période, il est recommandé de maximiser les occasions d’échanger, tant au niveau des expériences professionnelles que des caractéristiques personnelles. Il s’agit d’une façon efficace de cibler les forces, les champs d'intérêt et les compétences de chacun afin d’identifier les zones de complémentarité. Rapidement, en fonction de la personnalité des acteurs en jeu, la dynamique relationnelle s’établit.
 
Voici une matrice qui illustre les différents positionnements des groupes de travail en fonction des deux dimensions mentionnées précédemment :
 
  
Que l’on soit en présence d’une équipe de travail, d’une équipe de projet, d’une équipe de direction ou d’une équipe virtuelle, l’efficacité d’une équipe est d’abord et avant tout tributaire du degré d’harmonie qui y règne. En effet, les prémisses pour qu’une équipe fonctionne bien sont d’avoir du plaisir à y évoluer et d’être fier d’en faire partie. Le gestionnaire ainsi que tous les membres de l’équipe ont un rôle significatif à jouer dans l’établissement et le maintien de ce climat harmonieux. 
 
 

Quel est le rôle du gestionnaire dans l'établissement d'un esprit d'équipe?

 
Le gestionnaire se doit d’être présent dès le début de la création ou de la croissance de l’équipe en tant que leader mobilisateur. Il doit veiller à multiplier les occasions de contacts entre les collègues, que ce soit dans le cadre formel des réunions d’équipe que dans des contextes informels tels que les pauses-santé ou les activités à caractère plus social (par exemple, les 5 à 7, dîners thématiques, anniversaires à souligner, etc.).
 
Les gestes posés dans l’encadrement d’une équipe peuvent servir à répondre à deux questions fondamentales en lien avec les deux ingrédients de base : 
  • « Comment fonctionnons-nous ensemble vers notre objectif ? »
(compréhension commune de la mission, coups de cœur, difficultés à surmonter)
  • « Comment nous entendons-nous et nous comprenons-nous les uns les autres ? » (similarités et différences)
Lorsque des écarts sont notés entre la réalité et l’idéal visé, un plan d’action peut être établi afin de déterminer les prochaines étapes pour se rapprocher d’une équipe optimale. 
 
Le gestionnaire demeure avant tout le capitaine du bateau, et l’équipe représente les matelots sans qui il serait difficile de se rendre à bon port. Le leader d’une équipe performante doit donc être en mesure de présenter des orientations claires et de fournir les outils requis pour la réalisation d’un objectif commun. Il doit tenter de communiquer sa vision des objectifs de l’équipe de façon mobilisante afin de stimuler l’enthousiasme et la volonté de collaborer. 
 
La notion de respect est un élément clé permettant de renforcer l’équipe. Le gestionnaire devrait agir comme un modèle en ce qui a trait au respect de chacun des membres de l’équipe, que ce soit en ce qui a trait à ses valeurs, son bagage, ses traits distinctifs. En demeurant à l’affût des interactions formelles et informelles entre les collègues, le gestionnaire sera en mesure d’intervenir face à tout écart de conduite ou comportement allant à l’encontre du respect de l’intégrité de chacun. 
Enfin, pour stimuler le sentiment d’appartenance, le gestionnaire peut poursuivre le type d’initiatives décrites plus haut permettant aux employés de mieux se connaître. Pour aller plus loin en ce sens, la participation à des événements sportifs d’équipe ou encore l’implication dans une activité profitant à la communauté (ex. : bénévolat, levée de fonds) sont tout indiquées. Dans ce type de contexte, les notions de compétition, de rendement ou de performance ne sont plus au premier plan, ce qui favorise grandement l’émergence de la solidarité, de l’entraide et de l’interdépendance. 
 
 

Quel est le rôle de l'employé dans le maintien de l'esprit d'équipe?

 
En réponse aux initiatives du gestionnaire, le rôle de l’employé devient plus simple : participer avec toute sa bonne volonté en se montrant motivé à contribuer au succès de l’ensemble. Le travail d’équipe devient ainsi une question d’attitude. 
 
Comme il est parfois plus facile de déceler les problèmes que les comportements sains, voici les caractéristiques des mauvais joueurs d’équipe :
  • Attitude fermée, méfiance
  • Attitude négative (critique facile, préjugés)
  • Manque d’écoute ou d’empathie
  • Ne fait pas circuler l’information
  • Prend des décisions unilatérales, impose sa façon de voir les choses
  • Approche compétitive, recherche le pouvoir ou la visibilité, travaille pour son intérêt personnel ou a un « agenda » caché
  • Manque de respect (des individus, des valeurs, des règles de fonctionnement) 
  • Manque d’intérêt ou d’engagement
  • Refus d’aider les autres (trop occupé, manque de temps, etc.) ou sabotage
 
Ce type de comportement devra être géré rapidement afin d’éviter de nuire de façon significative au groupe. Il est primordial que chacun y mette du sien pour arriver au succès et à un fonctionnement d’équipe optimal.
 
Un bon membre d’équipe sait reconnaître sa contribution et celle de ses collègues. Il comprend que chacun joue un rôle important, dans la complémentarité, et qu’ensemble les collaborateurs forment un tout cohérent porteur de sens. Si cette notion semble échapper à certains employés, le concept du changement de chaise (qui consiste à occuper pendant une courte période le poste d’un collègue) peut grandement améliorer le développement d’une vision élargie des responsabilités et des défis quotidiens des collaborateurs. 
 
Lorsque tous les membres du groupe sont compétents, collaborent activement à l’atteinte des objectifs et manifestent des comportements sains d’engagement les uns envers les autres, nous pouvons parler d’une équipe mature. À cette étape, le rôle du gestionnaire en est plutôt un de maintien et de vigie puisque les employés peuvent se gérer de façon quasi autonome. 
 
 

Conclusion

 
Il est important de souligner en terminant que tous les gestionnaires ne sont pas des capitaines naturels ou des personnes extraverties jouant facilement le rôle de « cheerleader ». Il en est de même pour les employés, qui peuvent parfois avoir de la difficulté à s’ouvrir aux autres et à manifester de l’enthousiasme envers leurs collègues. Pour former une équipe, il y a de la place pour tous les types de personnalité. Les plus introvertis utiliseront des moyens parfois moins visibles ou flamboyants, mais les résultats peuvent être aussi probants. Car la force de l’équipe réside dans sa volonté à atteindre les objectifs à sa façon, selon la couleur que chacun peut y apporter. Et souvent, ce sont les couleurs complémentaires qui donnent à un tableau tout son éclat.
 
Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA, psychologue organisationnelle, www.bbb-grh.com


Références :

 
CHOUINARD, Yvon. Le coaching d’équipe : au-delà de la consolidation, Ordre des CRHA : Le Coin de l’Expert, janvier 2010.
 
DESCHÊNES, Guylaine. Tous pour un et un pour tous ! La référence RH, 2014. 
 
SAMSON, Alain. Comment favoriser le travail d'équipe, Les Éditions Transcontinental, 2011, 190 p.